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Entrepreneur «par accident», David Monbaron, médecin de formation, a trouvé sa voie dans l’informatique en développant plusieurs logiciels à succès. Il a rapidement lancé sa PME, CopyTrans, qui a grandi au fil des ans. Plus les employés étaient nombreux, plus les défis associés à un management de type horizontal se sont multipliés. Chef d’orchestre sur tous les fronts, il décide dans un premier temps d’entreprendre un travail sur lui-même et suit un coaching individuel avec Isabelle Roch. Les bénéfices de ces séances le convainquent de les étendre à sa PME.

«J’étais perçu comme impulsif et on avait peur de moi», observe le patron avec le recul. «La communication avec ma dizaine d’employés était compliquée et l’organisation interne n’était pas optimale. Isabelle Roch est venue nous aider à structurer l’équipe.» La cofondatrice de Synopia s’est d’abord concentrée sur les relations entre les départements informatique et marketing. «Mon rôle était d’aider l’entrepreneur à formuler ses besoins puis à les formaliser. Avec les équipes, nous avons travaillé ensemble sur l’organisation de leurs tâches», détaille-t-elle. Pour cerner au mieux les enjeux de chacun, elle assure un accompagnement à toutes les échelles de l’entreprise:  aussi bien avec l’ensemble des collaborateurs, direction comprise, qu’en équipe et en individuel.

Coaching sur place et  à distance

En 2014, l’aventure entrepreneuriale de CopyTrans prend un nouveau tournant avec un déménagement en Russie et le recrutement d’une équipe sur place. Les profils recherchés étaient de jeunes diplômés en langues étrangères engagés pour le département marketing divisé par marchés et secteurs géographiques. Des employés juniors qui devaient être formés à l’interne aux logiciels afin qu’ils puissent les vendre en ligne.

De nouveaux défis de management se profilent, entre différences culturelles ou intergénérationnelles. David Monbaron et son épouse Valéria Monbaron, directrice administrative, font face à un turnover d’employés important qui déstabilise le maintien des acquis dans la structure. Isabelle Roch est à nouveau appelée en renfort et adapte son coaching à la nouvelle situation. Chaque six mois, elle passe une semaine sur place à plein temps. Entre ses séjours, elle reste disponible en visioconférence. Avant son arrivée, elle envoie un questionnaire aux employés comme aux patrons pour cerner leurs besoins et attentes. Méfiants au départ, de nombreux collaborateurs pensaient que les directeurs voulaient les surveiller et donnent par conséquent des réponses attendues. Il faudra plusieurs rencontres pour qu’ils comprennent la plus-value de l’accompagnement d’Isabelle Roch et son rôle de soutien indépendant.

Pour démarrer sa semaine sur site, l’art-thérapeute de formation propose d’emblée une activité créative pour la première séance de travail qui réunit tous les membres de l’entreprise : découpages, installations et jeux en mouvement. «Pendant ces exercices un peu cocasses vus de l’extérieur, chacun sortait de sa zone de confort et ces échanges permettaient indirectement de faire émerger les vrais problèmes d’une manière totalement nouvelle», se souvient le couple d’entrepreneurs.

Ensuite, Isabelle Roch travaille avec les équipes et sous-équipes. «Je les aidais à identifier les questions de fond associées à leur marché spécifique, comme définir les projets ou mieux se répartir les tâches ».

Freiner le turnover

Les défis évoluaient au rythme du développement de l’entreprise. Comment gravir les échelons avec une hiérarchie horizontale ? Le travail en groupe a permis, par exemple, de mettre l’accent sur l’acquisition de compétences niches et transversales propres à chacun. Une façon de travailler la reconnaissance des acquis et maintenir les équipes en place. Lorsque la PME a dépassé les 20 employés, Isabelle Roch a facilité la transition vers une hiérarchie plus cadrée.

Afin d’améliorer l’organisation et la concentration au travail, le coaching de groupe a débouché, par exemple, sur un nouveau fonctionnement, fruit de leurs réflexion commune : la diving hour, soit une heure en début de matinée où chacun se concentrait sur une tâche exigeante sans interruption, donc sans appels téléphoniques ni emails.

Pendant les séances de coaching individuel, la confidentialité des échanges était garantie. «Nous discutions de leur problème, nous réfléchissions aux solutions et pour identifier si la situation était en leur pouvoir ou non. Je ne leur servais pas de relais et je n’étais pas non plus le bureau des plaintes. Chacun était invité par la suite à échanger directement avec son équipe où la personne qui avait les compétences pour résoudre le problème en question».

«Isabelle Roch a apporté à l’entreprise un regard extérieur honnête. Quand on est pris dans le tourbillon du quotidien, il devient difficile d’identifier la source des dysfonctionnements. Si je voyais un symptôme, elle nommait la maladie», image le médecin de formation. Et d’ajouter : «elle a réussi à désamorcer les problèmes et créé un climat de confiance. Les employés étaient très demandeurs du coaching individuel.  Ses actions ont permis de diminuer le turnover. Financièrement, l’investissement dans le coaching a été largement rentabilisé. Mais on doit être prêt à se remettre en question car cette démarche n’est pas une pilule miracle.

L’accompagnement s’est terminé avec la refonte de l’entreprise suite au début de la guerre en Ukraine. Isabelle Roch était là aussi pour aider les derniers employés dans leur recherche d’un nouvel avenir professionnel.